De la expert funcțional la lider la nivelul întregii organizații: ce se schimbă la următorul nivel

Un istoric solid de performanță într-o anumită arie funcțională este adesea motivul pentru care un executiv ajunge să fie luat în considerare pentru un rol de conducere cu responsabilități mai extinse.

Tot aici însă, multe decizii privind succesiunea în pozițiile de leadership devin mai dificile.

Competențele care fac dintr-o persoană un CFO, director de vânzări, director de operațiuni sau lider de resurse umane excelent nu sunt neapărat aceleași competențe care îi vor asigura succesul atunci când responsabilitățile sale depășesc aria funcțională pe care a condus-o până în acel moment.

La următorul nivel, întrebarea se schimbă. Nu mai este doar:

Cât de bine își conduce acest executiv propria arie funcțională?

Ci devine:

Poate această persoană să conducă prin intermediul altor lideri, să ia decizii care implică priorități și compromisuri la nivelul întregii organizații și să își asume responsabilitatea pentru rezultate care depășesc propria zonă de expertiză?

Această tranziție merită mult mai multă atenție în procesele de Executive Search și în planificarea succesiunii.

Excelența funcțională poate deveni o limitare

Executivii ajung adesea în pozițiile de conducere ale propriilor departamente datorită cunoștințelor aprofundate, capacității de a lua decizii și implicării personale.

Aceste calități sunt valoroase.

Însă ele pot deveni limitative dacă executivul continuă să acționeze în același mod pe măsură ce aria sa de responsabilitate se extinde.

Un lider funcțional performant poate simți în continuare nevoia să fie implicat direct în fiecare decizie importantă.

Poate interveni excesiv în detaliile operaționale. Poate avea dificultăți în a delega responsabilități altor manageri seniori. Sau poate continua să optimizeze performanța propriului departament chiar și atunci când interesele generale ale companiei impun o altă abordare.

Acest lucru nu este neobișnuit.

Este una dintre cele mai importante schimbări în leadershipul de nivel înalt: trecerea de la responsabilitatea pentru o anumită funcțiune la capacitatea de a lua decizii din perspectiva întregii organizații.

Cu cât poziția este mai înaltă, cu atât succesul depinde mai puțin de expertiza personală

La nivelurile superioare de management, leadershipul devine tot mai mult indirect. Rezultatele sunt obținute prin intermediul altor executivi și prin calitatea deciziilor luate la nivelul întregii organizații.

Acest lucru schimbă modul în care definim performanța.

Un lider cu responsabilități la nivelul întregii companii trebuie să știe:

• când să intervină și când să lase un alt lider să își asume o decizie;
• când să apere interesele propriei arii funcționale și când să accepte un compromis în beneficiul întregii afaceri;
• cum să își provoace constructiv colegii de același nivel, fără ca diferențele de opinie să se transforme în competiție internă;
• cum să dezvolte lideri capabili să acționeze independent;
• cum să ia decizii în domenii în care nu deține cea mai aprofundată expertiză tehnică.

Capacitatea de a spune „Nu cunosc încă suficient de bine acest subiect, dar știu ce întrebări trebuie să punem” poate fi mai valoroasă decât încercarea de a avea răspuns la orice.

A conduce alți manageri este diferit de a gestiona direct o echipă

Această distincție este deosebit de importantă atunci când evaluăm executivi pentru poziții de Country Manager, General Manager, Managing Director sau CEO.

Un lider funcțional poate să fi coordonat o echipă numeroasă. Acest lucru nu înseamnă automat că are experiența necesară pentru a conduce alți lideri seniori.

Managementul specialiștilor și conducerea executivilor necesită comportamente și abordări diferite.

La nivelul întregii organizații, controlul direct devine mai puțin eficient.

Executivul trebuie să stabilească priorități clare, să definească responsabilități, să ofere feedback și provocări constructive și să creeze suficient spațiu pentru ca ceilalți lideri să își exercite propriul rol de conducere.

Una dintre întrebările care merită explorate în procesul de evaluare este, așadar:

Ce se întâmplă atunci când unul dintre managerii care îi raportează direct acestui executiv cunoaște un anumit subiect mai bine decât el?

Răspunsul poate dezvălui foarte multe despre maturitatea sa ca lider.

Leadershipul la nivelul întregii organizații presupune compromisuri

O altă schimbare importantă este capacitatea de a lua decizii care nu sunt neapărat optime pentru propria arie funcțională.

Un director comercial poate fi nevoit să accepte vânzări mai mici pe termen scurt pentru a proteja marja de profit.

Un CFO poate fi nevoit să susțină o investiție care deteriorează temporar indicatorii financiari.

Un director de operațiuni poate fi nevoit să accepte o perioadă de eficiență operațională mai redusă în timp ce organizația dezvoltă o nouă capabilitate.

Cu cât rolul este mai înalt, cu atât astfel de decizii apar mai frecvent.

De aceea, capacitatea de a judeca situațiile din perspectiva intereselor generale ale afacerii devine tot mai importantă.

Cei mai buni lideri la nivelul întregii organizații nu se întreabă doar:

Ce este cel mai bine pentru departamentul meu?

Ci se întreabă:

Ce este cel mai bine pentru companie, în ansamblu?

Așadar, ce ar trebui să evaluăm în Executive Search?

Atunci când un executiv este luat în considerare pentru un rol cu responsabilități mai extinse, performanța sa anterioară rămâne esențială.

Însă evaluarea trebuie să meargă mai departe.

Trebuie să înțelegem cum au fost obținute acele rezultate.

• A construit executivul o echipă de leadership puternică sau performanța a depins în mare măsură de implicarea sa personală?
• Cum a gestionat diferențele de opinie cu ceilalți lideri de același nivel?
• Ce s-a întâmplat atunci când prioritățile companiei au intrat în conflict cu prioritățile propriului departament?
• A delegat cu succes responsabilități către alți lideri seniori?
• Cât de confortabil se simte atunci când trebuie să ia decizii în afara zonei sale de expertiză tehnică?
• Cum reacționează atunci când opiniile sau deciziile sale sunt contestate?

Aceste întrebări ne spun adesea mai multe despre pregătirea unui executiv pentru un rol de leadership mai amplu decât o nouă realizare adăugată în CV.

Rolurile mai mari nu sunt pur și simplu versiuni extinse ale celor anterioare

Unul dintre riscurile în planificarea succesiunii este presupunerea că evoluția profesională este liniară.

Un CFO de succes devine CEO.

Un director de vânzări performant devine General Manager.

Un Plant Manager cu rezultate foarte bune devine director regional de operațiuni.

Uneori, această tranziție funcționează extrem de bine. Alteori, nu.

Motivul nu este, de cele mai multe ori, lipsa inteligenței, a ambiției sau a experienței.

Ci faptul că natura leadershipului se schimbă pe măsură ce responsabilitățile rolului se extind.

Noua poziție poate necesita mai puțină expertiză personală și mai mult discernământ în luarea deciziilor.

Mai puțin control direct și mai multă influență.

Mai puțină concentrare asupra unei singure arii funcționale și o capacitate mai mare de a gestiona interese și priorități concurente la nivelul întregii organizații.

De aceea, pregătirea unui executiv pentru următorul nivel nu ar trebui dedusă exclusiv din performanțele sale anterioare.

Ea trebuie evaluată.

La P&P InterSearch Romania, considerăm că deciziile de Executive Search și de planificare a succesiunii ar trebui să ia în considerare nu doar ceea ce a realizat un executiv, ci și modul în care conduce, felul în care ia decizii și capacitatea sa de a-și adapta stilul de leadership la complexitatea și amploarea unui nou rol.

Pentru că cel mai bun expert funcțional nu este automat și cel mai bun lider la nivelul întregii organizații.